運(yùn)營(yíng)效益咨詢，是指以麥肯錫為代表的咨詢公司，所提供的及“組織架構(gòu)”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業(yè)部規(guī)劃”、“KPI”等企業(yè)運(yùn)營(yíng)咨詢服務(wù)，但這卻被很多企業(yè)視為“戰(zhàn)略定位咨詢”。

麥肯錫在進(jìn)入中國(guó)之后，曾經(jīng)幫助過(guò)很多中國(guó)企業(yè)。其官網(wǎng)中的有一個(gè)成功的咨詢案例。他們協(xié)助一家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)，麥肯錫為該客戶提供了全方位支持：評(píng)估行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)潛力、收購(gòu)對(duì)象的價(jià)值以及投資回報(bào)。最終在其幫助之下，客戶節(jié)省了八千多萬(wàn)美元的收購(gòu)費(fèi)用，客戶還吸收了項(xiàng)目建議的新目標(biāo)，從而擴(kuò)大了收購(gòu)對(duì)象，無(wú)疑這是一個(gè)成功的案例。

然而，2001-2004年，麥肯錫幫助聯(lián)想的工作卻四處碰壁。聯(lián)想效仿 IBM 轉(zhuǎn)型 IT 服務(wù)失敗，手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損(04－05 財(cái)年虧損 5400 萬(wàn)港元)，終于累及 PC 市場(chǎng)份額在戴爾、惠普等品牌攻勢(shì)之下出現(xiàn)下滑。聯(lián)想 PC 在國(guó)內(nèi)一度下挫到 25%，04 年一季度則將多年來(lái)亞太第一位置讓予惠普，無(wú)疑這是一個(gè)失敗的案例。

其實(shí)從麥肯錫服務(wù)過(guò)的眾多案例中可以分析得出，當(dāng)企業(yè)向其咨詢運(yùn)營(yíng)層面的業(yè)務(wù)時(shí)，成功率極高；而一旦上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，麥肯錫的成功率便乏善可陳。

運(yùn)營(yíng)效益即使提升得再高，也不可能等同于企業(yè)的外部?jī)?yōu)勢(shì)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，只有戰(zhàn)略——不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，才是企業(yè)獲得利潤(rùn)的利器。厚德定位推出的定位內(nèi)訓(xùn)式咨詢，深入企業(yè)內(nèi)部，幫助企業(yè)解決定位過(guò)程中的問(wèn)題，更適合中國(guó)企業(yè)。

謹(jǐn)記：運(yùn)營(yíng)效益，不等于戰(zhàn)略定位！